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柳传志——如何当好一个总裁
人气: 特价圈达人:张彩虹 发表于:2013-12-20

怎样当一个好总裁

——柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲

联想的管理法则听上去非常简单,但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求。

总裁在企业里一般都要做两件事,第一个是制定战略,并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍,让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了,企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前,还有一件更重要的事要办,就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子,否则你把事情布置下去之后,后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力,同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略,就带不好队伍,所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的 3个要素:建班子;定战略;带队伍。

正视国情

在今天的中国当好总裁,还要有三要素以外的一个能力,就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了,什么事情都是初级阶段,会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境?一般都改不了,那能不能局部改造我们生存的小环境?如果还不行,我们可不可以适应现在这个环境?将来条件容许了能不能马上相应做大的动作?这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。

机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件,如果花了半生的精力把企业办大了,办好了,一退休就什么都没有你的份了,这将是很难接受的。于是就有了褚时健的 59岁现象。这件事我有同情的一面,他犯法绝对是错误的,但是他犯法以前,做了18年好总裁,创造了上千亿的利税,这是多大一笔钱啊!但18年中他个人的总回报只有80万元,这太不相称了,是不合理的。这件事是不合理在前,不合法在后;违法绝对是错误的,但是国家也应该反省,否则这种事情以后可能还会发生。

我们总结了国有经济的老板有 4个方法跟国家斗:第一个就是褚时健这种做法,这是完全违法的,一旦被国家抓住,就彻底完了;第二就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业,再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司,然后我把好的业务往他那边介绍,利润全都到他那边去,那里有我的投资,或者不投资最后分红。这样做没犯法,但是这个企业能办好吗?第三种方法更被动一点,就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班,这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍,最经常的。但是老总这么做,党委书记也这么做,常务副总也这么做,企业里有两个这么做就会形成宗派,就无药可治了,最终是把企业弄得一塌胡涂;第四种状况就是当一天和尚撞一天钟,不给你好好干,明哲保身,这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。

我们研究高科技企业要把好 4个大关口:一是观念;二是机制;三是环境;四是管理。管理固然重要,但在中国这种特殊环境中,老总不对前三个方面有研究,事情是做不好的。就此对老总有两个要求:第一是目标要高,要把办企业当成事业来干,这样才能受得往委曲,才能充满正气。第二个是要有对环境一眼看到底的能力,要能审时度势,要把事情看清楚,知道办得办不得,后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部,就是专门研究跟国家各个部委打交道,看怎么才能够保持我们企业正常运作,怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问,是中国的特殊情况,是哈佛课程里不会讲的。

管理三要素

一、建班子

战略要靠班子来制定,队伍要靠班子来带,所以建班子是三要素中第一位的,班子不和,什么事都做不成。班子没建好有两种情况:一种是 “1+1<1”,就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1+1<2”,就是有了这个班子之后确实比你一个人强了,但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来?积极性太高了以后怎样防止互相碰撞?

如何防止班子产生宗派和无原则纠纷?

这并不难,核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律,严格要求自己,就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈,就可以对有可能产生宗派的苗头,有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情,采取了一些听起来很土的措施。

例如我们不允许自己的子女进公司,以免形成一种管不了的力量。这里还有更深刻的意义。比如我儿子是 “北邮”学计算机的,后来的哥伦比亚大学读了硕士,如果他到联想来工作,就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来,必须进行笔试,合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来,绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正气。有一年春节家里人聚会,我一个姑姑就揶揄我,说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试,但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解,不但是,还有好几个。我发了火,逢会就讲,并进行了处理。

为了抑制无原则的纠纷,我们有一个规定,第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候,如果这个部门的工作业绩还可以,就无条件地调走第二把手,但对第一把手给予警告 ——换了人再出现这种情况说明你一定有问题,要提出制裁。这样一个大家就会非常小心。

如何实现 “1+1>2”

首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系,还要讲清这件事情做好会怎么样,做不好会有什么后果,这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了,凭什么给你这种奖励惩罚。如果这是规定好的,不是人为临时定的,积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理,分红权、认股证、期权都在他口袋里面,到时候再宣布他要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少,但是没有人感谢,没有人真心被这个调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的,是班子研究过的,这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机,下面各层的班子都是小发动机,而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动,而且动得非常的协调,感觉就非常好了。当然了,如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。

建班子的三大难题

这是大家都会遇到的 3个难题。第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点,一是班子里进来的所有人要德才兼备,以德为主。这个极其重要,否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德,就是要以企业利益为最高愧意两点,一是班子里进来的所有人要德才兼备,以德为主。这个极其重要,否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德,就是要以企业利益为最高利益。第二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适,就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲,不能心里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导,他把公司办得一塌糊涂。撤换的时候,是用一种哄的方式把他给哄了下来的,他不愿意,晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个样子,为什么不早点当面跟他说清?一次说清怕他受不了,为什么不早点一次一次地把话跟他说清?说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见?话能不能放在桌面上讲,是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了,就没有什么话不能公开说的。

第二个难题是重大问题有不同意见,两边的比例还差不多,怎么办?方法是先谈原则,第一把手先底下一个一个地谈话,不要谈具体的事,谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题,要先谈定工资是为了什么,是为了某些人之间的公平,还是为了让企业更好地发展?到底哪个先哪个后?把大原则定下来以后,再一步步定小原则,再谈到具体问题,就好解决了。一把手用权要谨慎,当和下属意见不一致时,如果我对这个事也没把握,他很振振有辞,那就照他的办,但事情办完后要进行总结。做好了我要找一下当时我是怎么想的,他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了,认为真正对的事情,就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确,大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度,但还没用过,事情都是这么解决的,没有什么过不去的。

第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚办,人员素质不高怎么办?这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做,取得别人的信任以后,逐渐提高素质,替换班子成员,一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有 3种:指令性方式,指导性方式,参与性方式。到了指导性的时候,下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间,要一步步来。如果你接手是一个大公司,文化背景,员工素质都很好,就不是这样了。

建班子的另一个重要点是:第一把手看重企业的长远利益,要长期办下去,所以要形成一种规则,形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长 3年前跟我讲:“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值,如果我退休5年后还很好,才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发,我马上要退休了,也应接受这个考核标准。

二、定战略

制定战略的实质是确定目标,然后是怎么达到这个目标,怎么分解它。中远期目标大远,我们要分阶段做。

联想有个五步法

第一步是确定公司远景。我们自己提出的口号是:联想要成为长期的,有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做,非高科技企业里的事我们不做 ——我是指现在联想的上市公司,而不是控股公司。

第二步是确定立中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同,我们认为现在的联想充其量只能制定 5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里,我们只是跟风,制定不了更长的计划

第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部

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